日産が、Ｖ時回復を果たしたのはなぜかを考えてみた。我々はコンサルティングを通じての流れは、まずは、現状分析をしっかりと行い、業績が下がっていれば、その真の原因は何かを見つける事が、まず重要なことであると思っている。コンサルタントの上級、下級の判断は、この真の原因をどれだけ早く見つけられるかがポイントの１つである。ゴーン氏が、最初に経営者になって発表した、「リバイバルプラン」が成功した原因の１つに、ゴーン氏が、業績が下がっている原因を的確にしかも早く見つけ出したことにあるように感じている。

原因がはっきりし、打つ手を間違わなければ、必ず再生できるはずである。そして、次に来るのが、このリバイバルプランの中で、ゴーン氏が行ったコミットメントである。優先順位のつけかたは定石通りである。
　まず、原因である。借入金は、1989年に１兆２千億、1998年には、２兆４千億である。約10年の間に倍の増加である。ゴーン氏が、日産の状況を次のように表現している。「海に突き出した桟橋が燃えていると想像してください。そこにしか板がないのですが、火がついている。足元が燃えている。このままでは、溺れてしまう。しかし、どうしたらいいかわからない。日産は、足元ががんがん燃えていたのです。」
　当然のことながら、従業員の士気は下がっている。そしてそれぞれが言う言葉は、「私は、正しい。他の部門の人間が悪い。あの人さえいなければ。」ということである。つまり「赤字の構造化」である。こうなると、そう簡単には改革はできまい。なぜなら、「皆、自分は正しい。」と思っているからである。どこをどうつけば直していけるのか。それが命題である。（つづく）

2005年12月20日更新

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